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CASO PRÁCTICO | 4 MINUTOS DE LECTURA
El desmantelamiento de silos organizacionales y la creación de una fuerza laboral más conectada están ayudando a la empresa a mantener su competitividad frente al aumento de las jubilaciones de empleados.
Durante décadas, productos como las toallas de papel Brawny® y el papel higiénico Quilted Northern® de Georgia-Pacific han sido omnipresentes en el hogar y en el lugar de trabajo.
La empresa produce papel tisú, pulpa, envases, productos de construcción y productos químicos relacionados, y administra aproximadamente 200 instalaciones con una plantilla aproximada de 35,000 empleados en todo el mundo. Pero en los últimos años la empresa se ha enfrentado a un desafío relacionado con su plantilla de empleados: jubilaciones inminentes. Los estudios internos han revelado que en el año 2015 un gran porcentaje de los empleados de la empresa tenían 55 años o más.
La pérdida de estos trabajadores y sus conocimientos críticos presentó una amenaza en lo que respecta a la capacidad de competir de Georgia-Pacific. Esto instó a la empresa a emprender una transformación digital en toda su organización.
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La adopción de una nueva mentalidad
Antes de su transformación digital, las operaciones de fabricación de Georgia-Pacific funcionaban con una mentalidad centrada en el operador. En pocas palabras, todo funcionaba en un sistema basado en los conocimientos del oficio. La transmisión de dichos conocimientos de manera individual a medida que se jubilaban los empleados habría sido una tarea enorme, o incluso imposible.
"Íbamos a sufrir una gran carencia de conocimientos que aparecería en nuestras plantas y también con los expertos en la materia que iban a apoyar esas plantas", comentó Mike Carroll, vicepresidente sénior de innovación de Georgia-Pacific. "Por esa razón, necesitábamos un nuevo tipo de plataforma que nos ayudara a conectar la organización".
Además, la conexión digital de la organización presentó una oportunidad de cambiar la forma como se resuelven los problemas en instalaciones de producción. La mayor parte de los grupos de capacidades internas de la empresa eran reactivos e intentaron predecir problemas en función de experiencia y creencias pasadas, en lugar de basarse en los datos y los hechos.
Pero la conexión de la organización sería una tarea considerable. Era necesario actualizar, integrar y asegurar mucha de la tecnología empleada en las instalaciones. Y las organizaciones de IT y OT se encontraban en silos.
"Tuvimos que cambiar", explicó Steve Clancey, vicepresidente sénior de IT y CIO de Georgia-Pacific. "Para ello fue necesario determinar cómo lo hacíamos para que fuera beneficioso para todo el mundo".
La transformación cobra forma
Para lograr su transformación digital, Georgia-Pacific compuso un equipo de capacidades integrado por estrategas de negocios, ingenieros de software, expertos en el área operacional, ingenieros de proyectos, analistas de mejoras continuas, entre otros especialistas.
El equipo necesitaba construir un nuevo ecosistema. Es decir, necesitaban un ecosistema en el que todos pudieran participar y contribuir, sin el impedimento de los silos. Necesitaban un ecosistema donde las innovaciones, los servicios especializados y el apoyo se pudieran brindar a las unidades de negocio en función de las necesidades y casos de uso.
El equipo empezó con proyectos escalables pequeños, que les ofrecieron un impulso inicial. Para ayudarlos a avanzar, se formó una combinación de expertos en la materia internos, socios proveedores y otras empresas no competidoras de tamaño similar que proporcionaron una forma u otra de apoyo, desde la ejecución de experimentos hasta la comprensión de las posibles soluciones de problemas existentes. También descubrieron que la participación de los líderes de la empresa era primordial ya que les permitió evitar las barreras burocráticas y la parálisis analítica.
Tal vez el auge de los esfuerzos del equipo fue la creación de un nuevo centro de colaboración y asistencia técnica (CSC). El CSC se conecta a cada instalación para suministrar asistencia técnica y colaboración mediante el monitoreo remoto, el analítica predictiva y el apoyo de expertos en la materia. El CSC también ha sido diseñado para administrar instalaciones de forma remota si fuera necesario.
Un cambio operacional radical
La transformación digital ha cambiado la mentalidad de Georgia-Pacific centrada en operadores hacia una nueva mentalidad centrada en el monitoreo.
"Tenemos modelos que se comparan con los datos y nos ayudan a detectar anticipadamente problemas o nos indican cómo hacer funcionar las máquinas de manera óptima", señaló Clancey. "Luego le devolvemos esos datos al molino para que se efectúen los ajustes necesarios".
Los empleados y los socios externos también han sido conectados remotamente a las instalaciones de producción como parte de la transformación.
Esto resultó muy útil durante la pandemia de la COVID-19. La mayoría del personal de asistencia técnica pudo trabajar desde sus casas e integrarse de forma transparente con sus flujos de trabajo y sistemas internos, como si estuvieran presentes en sus centros de trabajo. Además se transformó la forma como trabajan aproximadamente 80 expertos en la materia de la empresa. Gracias a la capacidad de conexión remota a los sitios en vez de tener que viajar a ellos, estos empleados han mejorado tanto su productividad como su equilibrio entre la vida y el trabajo.
Y aunque la empresa ha alcanzado niveles récord de productividad, un aspecto de gran importancia para la transformación digital de Georgia-Pacific ha sido la capacidad de cambiar la mentalidad en torno a la forma de trabajar.
"Así es como Steve y yo sabemos que hemos tenido éxito", señaló Carroll. "Cuando alguien les pregunta: ‘¿En qué empresa trabaja usted?’ y ellos responden: ‘Bueno, eso depende del problema que esté resolviendo’. Ese es el tipo de organización que estamos tratando de construir".
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